黨的十八屆三中全會指出：“積極發展混合所有制經濟。允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟。允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。” 作為中國工程機械領頭羊的中聯重科，就是借助混合所有制改革，由1992年的50萬元注冊資本起步，到2012年年底資產達到889.74億元，實現凈利潤75.3億元；同時，通過企業的重組并購和資金整合，中聯重科由一個內陸小公司成長為享譽全球的國際性工程機械大企業，奮斗目標直指全球工程機械行業前三強。 這一切，得益于中聯重科的混合所有制改革。如果說年輕的中聯重科國際化征程是“火箭”般的速度，那么混合所有制改革則是其堅固而強效的“助推器”。 混合所有制下的資本國際化 中聯重科的前身是原建設部長沙建設機械(600984，股吧)研究院，擁有50余年的技術積淀，是中國工程機械技術發源地。成立至今的近22年間，中聯重科不斷進行體制、機制創新，通過自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市，最終形成了湖南省國資委、管理團隊和骨干員工、戰略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產權結構。 1992年，時任長沙建機院副院長的詹純新帶領7個人、借款50萬元創辦了中聯建設機械產業公司，走科技成果轉化之路。 1997年，技術與服務不斷得到市場認可的中聯公司業績規模已具備上市條件。同時，國家在“公有制的多種實現形式”、“股份制是現代企業的一種資本組織形式”等方面取得重要突破，在建設部的指導下，中聯重科股份制改造拉開序幕。 經歷重重困難，最終由建機院作為主發起人，中聯公司正式改組為長沙中聯重工科技發展股份有限公司。其中，建機院占股74.75%。 2000年10月，中聯重科登錄深交所，上市發行5000萬股A股，募集資金6.14億元，在上市發行后1.5億股總資本中，國有股49.83%，其他股東50.17%。 至此，中聯重科邁出了發展混合所有制的實質性一步。 經歷股改上市后的中聯重科，初步實現股權多元化和良好的治理結構，但依然存在國有股一股獨大的狀況。傳統國有科研院所的監管企業與市場化運作不相適應的矛盾也顯露出來：人浮于事、論資排輩、因人設崗……年輕的中聯重科面臨著重重考驗。 幸運的是，中聯重科領導層及時看到了原有體制的弊端，當機立斷在2005年至2006年間，大膽進行體制創新，確立了“裂變＋聚變＝全球化”的發展戰略，將原有管理方式“打碎了重捏”。 2003年，長沙建機院劃歸湖南省。2004年11月，湖南省國企改革辦批準同意長沙建機院改制總體方案。2005年10月，長沙建機院完成公司化改造，成為國有資本絕對控股的有限責任公司。其中國有股占94.1%，員工持股5.9%（科研院所國有資產增值的政策性獎勵）。 “天賜良緣”，聯想控股的弘毅投資在2006年開始與中聯重科“聯姻”，并在中聯重科改制重組進程中起到了非同一般的作用。2006年5月，弘毅受讓深圳金信安所持中聯重科15.83%股權，成為中聯重科第二大股東。 2006年5月，湖南省國資委掛牌轉讓長沙建機院32.1%股權。其中的24.1%轉讓給管理團隊和骨干員工，8%轉讓給弘毅投資公司。建機院股權結構轉變為：國有持股62%，管理層及骨干員工持股30%，財務投資者持股8%。 2008年，長沙建機院清算注銷。2009年3月，其所持的中聯重科股份在各股東間按股權比例進行分配。建機院清算注銷后，中聯重科仍由國有股東控股，但股權結構發生變化，第一大股東湖南省國資委持股24.99%；管理層持股比例為12.56%，弘毅投資持股12.36%，其他股東持股50.09%。 在漫長的改制過程中，中聯重科產權終于得以厘清，基本形成了混合所有制的雛形。 隨著中聯重科國際化進程的日益加快，股權的多元化也隨國際化與時俱進。 2010年12月，中聯重科在香港聯交所主板上市。中聯重科此次公開發行H股10億股，募集資金總額150億港元，包括高盛、索羅斯在內的國際頂級投行認購。中聯重科股權國際化的大門正式打開。 通過進入國際資本市場，中聯重科的股權結構更趨多元合理，一個更加成熟的混合所有制企業展現在世人面前。 如今，中聯重科已形成國有相對控股、股權多元化的格局。這樣的股權結構，讓中聯重科在一個更自主和更自由的環境中實現了跨越式發展：由1992年的50萬元注冊資本起步，到2012年底資產達到889.74億元，實現凈利潤75.3億元。 混合所有制助推全球工程機械行業前三強 全國“兩會”前夕，在國務院國資委新聞中心主辦的“樣本的力量——混合所有制企業發展研討會”上，中聯重科作為樣本企業受邀參會。副總裁孫昌軍在會上表示，實現混合所有制的中聯重科將充分利用國內國際資本兩大平臺，力爭三至五年內進入工程機械全球前三，成為真正的全球化企業。 商務部日前公布的數據顯示，2013年，我國對外直接投資同比增長16.8%。在全球經濟一體化的形勢下，中國企業“走出去”步入加速發展的階段。但伴隨著海外投資高潮的是中國企業在對外投資過程中的低成功率。 公開的市場研究數據顯示，中國企業海外并購成功的比例不超過14%，遠低于全球25%的平均水平。值得一提的是，其中很多失敗案例，都不是因為商業因素，而是受困于“國家隊”身份。 著名經濟學家厲以寧對此曾給出解決辦法：發展混合所有制能解決我國企業“走出去”時遇到的這一難題。“混合所有制企業"走出去"不會被其他國家所限制，也不會因力量小成不了氣候，假定混合所有制還有外資參加，這樣對企業"走出去"是有好處的。” 中聯重科也用實際案例為上述觀點提供了佐證。2008年，中聯重科成功收購全球排名第三的混凝土機械制造商意大利CIFA，為中國工程機械向歐洲及更廣闊的海外市場開拓打下基石。 有了并購CIFA的成功海外實踐做鋪墊，中聯重科國際化進程日漸加快：2011年6月，中聯重科與德國JOST起重機有限公司在德國法蘭克福簽署技術轉讓協議，買斷國際社會公認的塔機高端專家德國JOST平頭塔系列產品的全套技術；2012年8月，中聯重科首次海外建廠落子印度，與印度Electro－Mech公司合資建立塔式起重機業務基地；2012年10月，與意大利RIBA公司合資建立高碳材料有限公司；2013年12月，并購全球干混砂漿設備品牌——位于德國Neuenburg的M－TEC公司…… 事實上，從中聯重科在國際市場打拼的經驗還可以看出，混合所有制不但能解決企業的“身份”問題，更有利于企業在國際資本市場上靈活運作、引進外資，從而實現全球資源的優化配置，提高企業全球化經營能力。 2010年，中聯重科通過H股上市完善了混合所有制發展模式，引入了包括高盛、索羅斯在內的國際頂級投行。在實現與資本市場全面接軌之時，中聯重科國際化取得持續突破。 借助H股融資，中聯重科加速海外營銷網絡、海外生產基地、海外研發中心的建設，成功實現全球資源的優化配置，成為全球化經營的領先者。資料顯示，在中聯重科H股融資的17億美元中，有近7億美元用于國內項目的改造，剩下的則用于對CIFA的支持和提升，拓展俄羅斯、巴西等海外新興市場，以及15家海外銷售和服務平臺的建設。 2012年中聯重科成功發行美債，并用之于海外研發中心、生產制造中心的建設。其中，研發中心主要分布在美國、德國、日本等地，而生產制造中心則按照市場布局：美國、俄羅斯、土耳其、巴西、印度、印尼。剩下的則用于全球形象店、物流中心、備件中心的建設，并增加35家新的海外銷售和服務平臺。 數據顯示，目前中聯重科已在近80個國家建立了銷售和服務平臺。覆蓋五大洲，囊括印度、澳大利亞、阿爾及利亞、俄羅斯、阿聯酋、美國、荷蘭、英國、白俄羅斯、韓國、巴西、利比亞、埃及等在內的全球重點市場。 2013年，中聯重科海外收入強勢增長，達到35億元。從索契冬奧會的主辦地俄羅斯到2014年世界杯的主辦地巴西，從代表高端市場的歐美到新興市場亞非拉，幾乎在全球所有重大工程建設中都有中聯重科產品的身影。 “中聯重科發展混合所有制的經驗表明，實現股權多元化，有利于各種資本優勢互補，這也是打造世界級企業的必由之路。”湖南省國資委副主任張美誠表示。
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