| 三一重工(600031,股吧)收購德國普茨邁斯特后，主要進行了五個方面的整合：一是渠道整合，對“雙渠道雙品牌”進行共同管理。二是人員整合，讓市場的責任管理方無條件接收所在區域對方的營銷服務團隊。三是業務整合。比如，混凝土產品經營在中國市場以三一為主，國際市場以普茨邁斯特為主。四是服務體系整合，要求市場的責任管理方必須整合服務體系，確保服務質量，同時接收和轉銷所在區域對方的產品和配件存貨，劃轉責任和決策管理關系。五是技術整合，把技術合作作為雙方首要的共同發力點，帶動行業技術升級。
據美國媒體當地時間2014年7月15日報道，華盛頓聯邦巡回上訴法院裁定，奧巴馬政府禁止三一關聯公司Ralls在美并購一案的行為不合法。三一重工總裁向文波于7月16日證實：“三一起訴奧巴馬總統在美國巡回法院獲勝！”此前，該案引起廣泛關注。
顯然，三一的國際化之路并非一帆風順，而是遭遇過不少紛爭，但總體上是一路向前發展。 2014年4月底，三一重工發布的2013年報顯示，2013年三一重工實現營收373.28億元，其中海外銷售收入108.74億元，占公司銷售收入的比率超過29%，是2011年的3倍，而且增長24.42%，出口增長率居行業第一。三一已成立國際銷售實體公司，以統籌海外銷售業務，并希望最終實現海外業務板塊整體上市，成為受人尊敬的中國企業。
布局：由簡單出口走向精耕化
《經理人》：三一從2002年開始國際化?，F在回過頭看，三一的國際化走了一條什么樣的發展之路？
向文波：我們的國際化經歷了四個關鍵發展節點：一是出口階段，時間是2002～2005年。2002年我們首次出口4臺平地機，但現在已擁有150家代理商，產品批量出口至115個國家和地區。二是海外投資階段，時間是2006～2009年。我們在印度、美國、德國、巴西等國投建科研生產基地。三是本土化階段，時間是2009～2012年。我們開始打造研發、生產、銷售、服務全價值鏈的本土化之路。收購德國普茨邁斯特公司后，我們的國際化開始步入發展新紀元。四是大區制階段，時間是從2012年到現在。我們在海外完成美國、德國、印度和巴西四個制造型大區和亞太、拉美、南非、北非、中東、俄羅斯六個銷售型大區的布局，且除德國市場外，其他海外九區實現全部盈利。目前我們已在70多個國家建立了辦事機構或產品銷售網絡，國際化進入高速發展期。
《經理人》：三一2010年開始實施海外基地事業部+海外大區制，主要基于什么考量？
向文波：我們主要有幾個方面的考慮：首先，統一三一的國際化戰略規劃、產業戰略和支持戰略。其中包括明確的市場區域/國家戰略、行業及產品戰略、市場營銷及售后服務戰略、產品與行業覆蓋戰略，以及以制造、研發和采購為核心的產業戰略和以人力資源、財務和IT系統等為基礎的支持戰略，以此明確三一國際業務的開拓方向。其次，整合海外事業部、三一海外、事業部自營區域的營銷和服務資源，以避免資源重疊、內耗與內部競爭。再次，決策前移。一方面，讓一線接觸客戶部門進行決策，以更貼近終端，從而極大地提升其對市場變化的反應速度，使得市場營銷決策更具效果；另一方面，終端便于正確、清晰了解公司的主要意圖，使執行力變得更加精準到位，避免“動作變形”。最后，市場精耕細作。我們的做法是，市場聚焦和產品聚焦。我們選擇美國、德國、印度、巴西等代表性市場建立研發與制造基地，并將全球分成十個大區，這樣可以集中資源對49個聚焦的國家市場進行精耕細作，把我們的成熟產品推向這些市場。
并購：整合和包容很關鍵
《經理人》：2012年1月，三一重工聯合中信產業投資基金收購100%德國普茨邁斯特股權。至今已過去2年多，這次收購對三一國際化發展究竟產生了哪些實際影響？
向文波：收購作為全球混凝土機械第一品牌的普茨邁斯特，不僅提升了我們的研發創新能力和國際運營管理經驗，而且推動了三一的品牌、人才國際化，我們借助普茨邁斯特的影響力來整合資源，使三一品牌的國際認知度得到進一步提升。同時，借此減少了國際貿易壁壘，如高關稅、對中國企業的不公正待遇等?？傊?，通過這次收購，改變了全球混凝土機械行業競爭格局，對三一國際化的貢獻遠超過預期。
《經理人》：收購普茨邁斯特后，三一對它進行了哪些整合？整合過程中遇到的最大難題是什么？
向文波：我們主要進行了五個方面的整合：一是渠道整合。原來我們雙方的渠道是各自為政，合并后我們對“雙渠道雙品牌”進行共同管理。二是人員整合。我們采取的辦法是，市場的責任管理方無條件接收所在區域對方的營銷服務團隊。三是業務整合。比如，混凝土產品經營在中國市場以三一為主，國際市場以普茨邁斯特為主。四是服務體系整合。我們要求，市場的責任管理方必須整合服務體系，確保服務質量，同時市場責任管理方必須接收和轉銷所在區域對方的產品和配件存貨，劃轉責任和決策管理關系。五是技術整合。我們把技術合作作為雙方首要的共同發力點，比如我們推出的新品C8混凝土泵車、A8砂漿成套設備等深受市場的熱捧，并帶動行業技術升級。
而在整合過程中我們遇到的主要難題是市場劃分與定位的問題。但我們通過雙方高層協商，保留了普茨邁斯特原有的管理模式，最終確定了三一在混凝土機械行業的品牌戰略，即把普茨邁斯特品牌定位于高端，主攻國際市場，而把三一品牌定位于中高端，主打中國市場，同時加強雙方的技術合作，以鞏固全球混凝土機械龍頭地位。
《經理人》：三一還收購了另一家德國企業Intermix公司，又與奧地利的隨車起重機公司帕爾菲格集團成立合資公司并交叉持股，這些分別對三一國際化發展產生了哪些實際作用？
向文波：收購歐洲第三大混凝土攪拌車提供商Intermix公司，豐富了普茨邁斯特的產品組合，延長了產業鏈，增強了公司在混凝土攪拌機械領域的研發創新能力、營銷服務水平以及品牌影響力。而與帕爾菲格合作則進一步推進了彼此的產業鏈整合、銷售渠道整合，并提升了雙方的技術創新能力，比如雙方合作后，三一推出了直臂式、折臂式隨車起重機等10多款機型。
《經理人》：從三一的并購或者合資經歷來看，有哪些經驗教訓可以與國內企業分享？
向文波：中國企業進行境外收購，應善于利用原有的管理團隊和管理模式，而不應追求絕對控制或用中國模式去加以改造。比如，我們至今沒有向普茨邁斯特派過任何管理人員，對原有管理團隊充分信任，效果就非常好。實際上，許多“軟指標”很重要，比如對被購企業員工的就業保障、企業與公眾交流時的開放程度、處理危機時的透明度等。并購時還需要考慮被并購對象的戰略價值問題，要理性地去權衡。另外，并購后的整合很關鍵，而包容比整合更重要。很多并購企業最終之所以垮掉，就是在整合和包容上出了問題。同時國內同行應避免惡性競爭，以共同維護中國企業在海外市場的秩序、利益和形象。
國際官司：退避未必是最好選擇
《經理人》：2012年3月，三一關聯公司Ralls收購4個在美國俄勒岡州的風力發電場；7月到9月間，美國外國投資審查委員會發布禁制令；隨后，奧巴馬總統以威脅美國國家安全為由，簽發行政禁令。2012年10月，三一起訴美國外國投資委員會，并追加起訴奧巴馬。2013年2月，華盛頓哥倫比亞特區聯邦地方分區法院受理了這起案件；10月，美國華盛頓聯邦地方分區法院駁回了對奧巴馬的起訴。這些訴訟一波三折。其發展是否出乎你們的意料？對三一在美國市場的發展有何影響？
向文波：在2013年10月收到哥倫比亞特區（華盛頓）聯邦地區法院的判決后，Ralls公司立即向哥倫比亞特區聯邦上訴法院提起上訴。2014年5月5日，上訴法院進行了開庭審理。從我們的角度看，訴訟進程沒有出乎意料的地方。一審法院作為地區法院，在處理涉及美國總統的訴訟時，法官在進行判決時肯定會謹慎甚至保守得多。但我們對上訴法院的判決抱有謹慎樂觀的期待。
通過此案，我們希望美國摘下對中國企業的“有色眼鏡”，同時希望能為中國企業如何應對外國不公正待遇提供一個可以借鑒和參考的樣本，以實現中國企業在全球范圍內有尊嚴的發展。我們不認為此案對三一在美國市場會產生任何消極影響。事實上，在此案發生后，三一在美國的業務得到了很大拓展。將來，我們將根據商業需要決定在美國市場的發展方向。
《經理人》：2013年7月，由于美國的起重機公司馬尼托瓦克的申訴，美國國際貿易委員會宣布對三一重工生產的履帶式起重機產品發起337調查。馬尼托瓦克指控三一重工的SCC8500型起重機及其組件為侵權產品，這與被三一聘用的馬克托瓦克前雇員、工程師約翰·蘭寧把專利和商業秘密泄露給三一有關。三一反駁了馬尼托瓦克的指控。其實，遭受過美國337調查的中國公司很多，其中贏少輸多。三一所面對的這起337調查，目前狀況如何？
向文波：目前還在審理過程中，我們不方便透露過多的細節。坦率地講，在中國企業作為被告的337訴訟中，之前的案件確實是中國企業敗訴的居多。其重要原因在于，中美兩國訴訟制度差異很大。在中國的民事訴訟中一般是“誰主張、誰舉證”，而美國采用的是“證據披露”制度，否則將承擔不利后果。若遇到這種事情，一味退避未必是最好的選擇。因此，中國企業要想在大型國際訴訟中取得理想結果，在內部文件管理及合規性梳理方面需要加強。建設一支好的法務團隊，對解決這類問題會有很大幫助。
本地化：更高層次是整合全球價值鏈
《經理人》：三一國際化的指導原則是“思考全球化，行動本土化”。這個指導原則具體怎么落地？
向文波：我們的“行動本土化”主要圍繞研發、制造、服務、培訓和人才五個環節進行。比如，三一規定每年將銷售收入的5%～7%用于研發。2013年，三一重工研發投入19.35億元，占營收比為5.18%。三一的目標不僅是成為一家賺錢的公司，而且要用品質去改變世界對中國制造的看法。產品創新不能停留在口號上，更需要真金白銀的投入。對研發的高投入是我們快速發展的源頭所在，有力推動了我們綜合研發能力的提升。截至目前，我們累計申請專利7000余項，榮獲國家科技進步獎和國家技術發明獎4項。此外，我們還成立了專門的國際研究所，根據市場變化快速研發出新品，以滿足國外客戶的個性化需求。比如，我們根據中東市場對起重機的實際需求，在發動機進氣口加裝了三級空濾系統，以阻擋空氣中的沙塵侵襲；采用耐高溫液壓油和加大水箱，強化空調制冷效果，以抵御沙漠高溫炙烤等。
《經理人》：至于“思考全球化”，三一又是怎么做的？
向文波：全球化不僅意味著運營、投資的全球化，更需要建立一種新的商業理念，即將全球市場視為一個單一市場，像在單一市場一樣構建全球的價值鏈，并將全球優質資源都整合到價值鏈里，使每個節點上創造的價值都有可能在全球范圍內被分享。比如，我們在美國、德國、印度、巴西投資建廠和設立研發中心，就是要構建全球制造、商務采購、物流配送平臺，以建立起從上游供應商到終端客戶的全價值鏈運營。同時，在當地雇傭行業標桿企業的高級管理人才，擔任CEO和部門負責人，實現本地人管理本地人，以減少文化和觀念差異對市場的沖突。我們認為，本土化不僅僅意味著本地雇傭、本地納稅和提供本地化產品，更高層次的本土化應該是與本地優秀企業通過產業分工進行合作，將他們的創新能力整合到我們的全球價值鏈中去，并通過這個價值鏈將本地的創新成果推廣到全球，使本地創造真正發揮出全球價值。我們正在朝這個方向發展。 聲明：此文內容源于互聯網，微編輯后分享，如有侵權請及時聯系，我們將在24小時內刪除   更多行業信息 新型砂漿網：http://www.www.azcospm.cn/ 保溫工程網：http://www.bwgcw.com/ |
