劉作毅：小區域，大市場

這幾年國內超大型水泥企業大展輝煌，跨區域的擴張、每每得手的收購，水泥產能迅速向大企業集團集結。而我們看到兩年前還是一家地處西部、名不見經傳的地方民營企業 ―― 堯柏水泥（在香港股市上稱為西部水泥）在悄然崛起，2010年成功實現從英國倫敦證券交易所AIM市場轉戰香港聯合證券交易所主板掛牌上市，2011年水泥產量、產能規模均居全國前20位。

堯柏是一家地方民營企業，從偏安一隅，做到今天如此一片天地，更是實實在在?？v觀堯柏水泥的發展歷程，給水泥同行以啟示，水泥是區域性產業，在那么多顯赫一時的地方龍頭在這10年的國家經濟發展大潮中紛紛倒下的大潮中，堯柏是靠什么崛起的，很值得回味與總結。

早在2009年數字水泥對陜西水泥市場歷時7天的全面調研過程中，堯柏水泥市場超前的布局就給我們留下了深刻印象，在筆者撰寫的《陜西水泥市場 這邊風景無限》中是這樣對堯柏水泥進行描述的“戰略思路非常清晰，一氣呵成，極具大將風范”。我們立刻通過堯柏水泥王總，希望能夠有幸和掌門人――張繼民董事長交流。張董在百忙之中抽出20分鐘會見我們，就是這短短的20分鐘讓數字水泥持續跟蹤堯柏水泥到今日。

可以說，張董事長有他獨特的視野，抓住了三個關鍵點：

時間：水泥是最為典型周期性產業，上升、下滑都有機會，堯柏把握住了；

區域：區域是水泥產業基本特征，如何控制區域市場，張董事長先知先覺，從起家到擴張一直遵循此原則，不為一時一事所動，從控制小區域逐漸做大，是堯柏水泥成功的精髓；

資金：資金是企業生存命脈，對民營企業來說更是尤為重要，堯柏在實業和資本市場是兩路并進，先后在英國、香港兩地上市；在國家經濟發展高潮中，先是抓住機會超前投入，在后期市場大潮中獲益頗豐。在該用錢的地方、時間毫不猶豫地投入，在該掙錢的時候毫不含糊地獲取。

三個關鍵詞，堯柏都把握住了，這就是堯柏當今的寫照，落實在一點，就是對區域市場的控制。一切都已過去，水泥產業面臨新的挑戰與機遇，堯柏從來沒有退縮，機遇可遇不可得，挑戰要有實力和膽略。

一、發展歷程：堯柏水泥“三級跳”

堯柏水泥的前身 —— 蒲城縣罕井鎮水泥廠，是一家集體所有制企業。1990年12月，張繼民臨危受命擔任廠長，當時已累計虧損78萬元，是一個僅能生產325＃水泥、年生產不足萬噸、產值不上百萬元的立窯小廠。2000年后，在張繼民的引領下，啟動了堯柏水泥的發展之路：

起步價段：2000年至2006年是堯柏水泥的起步階段，公司經過股份制改造，兼并當地兩個國有企業，在渭南蒲城建設新型干法生產線并進一步進行區域擴張，搶占西安市場。同時開辟了融資渠道，2006年在英國倫敦證券交易所AIM市場上市。

快速發展：2007年至2010年是堯柏水泥的快速發展階段，選擇陜南作為核心市場，建設六條線，收購兩條線，奠定了在陜西的水泥龍頭位置。2010年在香港聯合交易所主板成功掛牌上市，拓寬了融資渠道。堯柏水泥成為了陜西地區龍頭企業，涉足陜西省西安、渭南、漢中、安康、商洛等市和新疆和田地區。

新發展期：進入“十二五”新的發展時期，以并購重組為主整合市場，鞏固陜西、拓展西部，力爭在2015年水泥產能達到5,000萬噸。截止到2012年底，已在陜西收購4家水泥企業，新投兩條線。

二、發展方式：新建、并購雙管齊下

從時間、區域兩個方面窺視堯柏水泥的發展軌跡：

2000?2006年，堯柏在渭南市蒲成縣建設第一條2500 t/d 新型干法生產線，這在當時西部地區的民營企業中是非常超前之舉，從而奠定堯柏走上以新型干法生產水泥的發展之路。

2007?2010年，是堯柏發展成敗的關鍵時期：

-2007年邁出了跨出本區域的第一步，和其他企業發展軌跡一樣，主攻大城市，在西安投產兩條線，是該地區唯一一家擁有2500 t/d 以上規模生產線的水泥企業，且距離西安市區30公里，區位優勢明顯；

-堯柏水泥審時度勢，將企業戰略布局南移，利用秦嶺天然屏障，在陜南安康旬陽、漢中勉縣、洋縣、西鄉共建設4條線，同時收購商洛丹鳳兩條線，形成對內合圍、對外攔截區域的布局，有力地控制市場，并成功在香港交易所上市，拓展了企業發展資金渠道，邁出了發展中最為關鍵的一步。

2010年末，冀東收購部分秦嶺股權，在陜西形成冀東、堯柏、聲威三分天下局面；海螺2010年11月在寶雞千陽5000 t/d線投產，拉開了進入陜西的序曲；眾喜三條5000 t/d線也在緊鑼密鼓中推進。此時堯柏的規模僅次于冀東，在陜南地區的熟料產能集中度超過了50%，形成對區域市場的主導地位。

2011年陜西水泥市場受到挑戰，水泥價格直跌100元/噸之多，市場下滑正是并購良機，但機會是有選擇的，堯柏也曾考慮收購眾喜水泥，但權衡再三，堯柏沒有單純從規模的角度去考慮，而是著眼于市場布局、競爭環境，把側重點集中在自己固有的陜南和渭南市場，繼續強化對區域的控制力：

-在陜南漢中和商洛建設兩條線，熟料產能202萬噸；

-在陜南安康收購一條，在渭南收購三條，熟料產能465萬噸；

-在渭南擬再建收購企業的兩條線，熟料產能233萬噸。

布局完成后，屆時堯柏的規模將處于全省首位，通過在陜南地區的收購和新建，熟料產能600萬噸，市場占有率達到65.75%，較2010年提高了15個百分點，具有絕對市場話語權；在渭南市場收購、新建并舉，全部熟料產能進入囊中，100%控制了市場。

陜西市場格局發生翻天覆地變化：海螺在咸陽禮泉直落兩條5000 t/d線強勢進入，通過價格直逼眾喜退市；最具懸念的目標 ―― 聲威堅持抗戰沒有絲毫撤出意向，全國最”殘酷”戰場偃旗息鼓，形成堯柏、海螺、冀東、聲威四分天下格局。從2012年水泥企業生產線分布圖中清楚地看到，堯柏幾乎控制了陜西東南部的全部市場，在這一區域的占有率達到了81%，只有中材和金龍三條線不在手中，在四川北部廣元、巴中有海螺三條線，但首先要通過中材漢中轄區。

三、市場思考：

（一）把握市場周期 順勢而為

 價格高位；

2011年市場大幅下滑，堯柏伺機出手，在渭南、安康果斷收購5家企業，完成一統陜西東南的大業。比較陜南和關中的西安、咸陽、寶雞水泥價格，由于陜南獨處一隅，堯柏在區域市場的定價權強，而寶雞市場競爭最為激烈，所以堯柏采取回避策略，不進入寶雞地區。

2012年3月，陜西市場經過一輪血拼，速戰速決，價格迅速回升，漢中基本回到了去年同期水平。

（二）新形勢下競爭模式（競爭與競合）

陜南立窯企業眾多，幾乎覆蓋每個縣域。2011年陜南水泥市場經歷了一輪市場競爭洗禮，部分立窯水泥關閉退出，但大部分立窯水泥轉型粉磨站。針對立窯產生、發展、衰退、消亡的客觀規律，立窯的徹底退出仍需要一個相當長的緩沖期，這是我國社會主義初級階段國情所決定的。

在面對強有力的水泥企業集團利用低價沖擊市場，堯柏獨辟蹊徑，改變了對立窯采取“擠壓式”的競爭態度，而是采取競合模式——尤其是進入2012年，針對新型干法規模企業實行價格協同，針對區域內的粉磨站，或已經轉型為粉磨站的立窯企業則采取穩定供應熟料的競合策略，并逐步對仍在自行燒制的立窯企業進行溝通引導，使之逐步向粉磨站轉型，給予其終端水泥市場足夠的利潤空間，以達到通過熟料供應間接控制市場，避免區域內價格的大起大落，提高區域核心市場掌控力。

競合的實質首先體現在互補，即體現在細分市場的互補、營銷策略的互補，其次體現在“雙贏”，這是企業合作競爭的結果，合理的利益分配機制是保障合作的基礎。通過競合，區域內的企業從原有的分立走向融合，從對抗式的獨立競爭走向協同式的聯合競爭，共同分享市場，維持區域內的市場穩定，才有可能實現對外來強大競爭對手的抗衡，才能在跨區域之間的協同合作中增加談判砝碼。

另外，這種針對小水泥企業的競合策略，相比以往的擠壓式策略，提高了企業應對市場變化戰略的靈活性，也在一定程度上為推動水泥行業的淘汰落后產能，優化產業結構，加快實現產業升級，起到積極的促進作用。同時，轉型成粉磨站的立窯企業仍將保持著對地方稅收的持續貢獻，地方就業的長足穩定，帶動地方物流產業的蓬勃健康發展，體現出堯柏水泥作為一個地區領軍企業的社會責任感。